中国医生集团未来发展报告

随着医改进入深水区和互联网医疗蓬勃发展,以医生集团为代表的创新医疗服务模式发展迅速,获得越来越多的关注。知名券商中信证券近日发布报告《医生集团专题报告—— 医改大势下中国医生资源优化配置的必由之路》(上、下篇,以下简称“报告”),对医生集团的产生背景和概念特点、商业模式和代表案例、投资布局模式做了全面详尽的分析。

医生集团是实现自由执业、优化资源配置的必由之路

报告认为,中国医疗服务改革需要解决的核心问题是:

  • 如何持续获得医疗服务供给的增长,以满足人民群众对医疗服务在总量上的需求;
  • 如何合理配置医疗资源,满足不同层次、不同类型、不同支付能力下的医疗服务需求;
  • 如何解决老龄化、慢病患者持续增长等压力下的医疗支付问题。

医改的重心在于提高医疗资源的配置效率,提高医疗资源配置效率的核心在于医生资源的优化配置,而实现自由执业、资源配置的必由之路是医生集团。

报告认为医生集团能够为有意自由执业的医生带来:

  • 获取患者:通过个性化诊疗、对基层医疗机构的技术输入等模式,可以获得充足的患者(既包括基层患者,也涵盖具有较高支付能力的中高端患者),能够形成清晰的盈利路径。
  • 品牌效应:在脱离公立医院大环境后,医生面临自我品牌构建的压力,因为只有建立足够的个人品牌,才能吸引患者就诊。而医生集团在这一问题上具有多种维度上的协同效应。
  • 防范风险、共享资源:除了更好地吸引患者、获得足够的诊疗收入外,如何减少、控制医疗风险和协调医疗资源也是医生自由执业后必须慎重考虑的重要问题。通过组建或加入医生集团,医生可以共享风险控制机制、充分利用优质的医疗设备资源而专注于医疗技术本身。

报告还将医生集团的核心要素分拆为如下五个层面,作为医生集团融资评估模型的基础:

  • 技术水平:在专科内的医生技术能力,对新型临床技术的掌握和差异化高端诊疗服务能力,同时在公立医院积累的学术功底也可成为医生集团初期的患者吸引力主要来源;
  • 人才结构:医生作为医生集团的创立者和所有者,在肩负临床诊疗的同时还要承担医生集团的运营、管理,而这并非大多数优秀医生的强项。如何在医生集团管理架构中引入医疗运营管理者,是其未来持续发展的重要影响因素;
  • 管理制度:医生集团的学术基础和患者吸引力往往建立在数位甚至一位医生身上,而管理团队之间的稳固性、决策机制、权责分配都是影响运营效率的要素;
  • 商业模式:顺应医生资源配置的趋势是医生集团的存在基础,而如何构建合理的商业模式,充分挖掘互联网+带来的行业重构和对接商业保险等支付端,是决定医生集团能否高效将自身技术变现,实现收入持续增长的关键;
  • 扩张能力:能否吸纳更多医生或覆盖更多病种,实现多维度扩张。
医生集团商业模式分析

国内已经涌现出了多个医生集团,其发展资源要素有如下方面:

根据基本属性的不同,将国内医生集团划分为两个维度、四个大类:

  • 单专科和多专科:根据医生集团覆盖专科领域是否单一,划分为单专科和多专科(乃至于平台型)医生集团;
  • 体制内和体制外:体制内医生集团是指医生尚未完全脱离体制,仍保留公立医院编制,仅利用业余时间参与医生集团工作,体制外则是彻底脱离公立医院体系的医生组建而成的医生集团。

因此,医生集团可划分为体制内单专科、体制内多专科、体制外单专科、体制外多专科四个大类。

单专科医生集团:走向专业化和多维度技术变现

单专科医生集团是指专注于某一个专科领域的医生集团,针对该专科提供完整解决方案,通常由该领域内若干名公立医院骨干医生联合组建。

其盈利模式主要在于:

  • 通过不断吸纳类科室的医生和助理团队加入,提高亚专业覆盖面、扩大患者规模。
  • 同时,与不同医院或日间手术中心建立合作关系,后续通过自建手术中心、形成专业化品牌可逐步谋求多维度变现模式:
  • 通过优异的手术质量、术后随访服务和患者就医体验,获得溢价。

报告梳理了国内目前主要的单专科医生集团,从目前发展来看,主要分布在心脑血管、神经系统、肾病等领域。这些病种手术技术含量和可收费空间较大,优质医生的临床价值更高,且患者群体庞大,自费或商保空间充裕。

多专科医生集团:管理+技术综合输出,获得深度合作

由于医生集团面临脱离公立医院体系后的诸多困境,如大型设备器械获得足够支持、诊疗场所有限、患者来源较为单一、支付端需要自行对接等,为了抵御风险和降低成本,也可以更好建立自身品牌,部分医生集团选择组建多专科乃至于平台型集团,通过对多个专科的覆盖,来吸引更多患者、摊薄运营成本等。

其盈利模式主要在于:

  • 常规的技术输出如手术技术合作、日间手术中心和民营医院PHP等;
  • 由于其具有相对单专科集团更大的规模、更丰富的医生资源和更充裕的财务支持,可以谋求在基层医院或合作的非公立医院建立更加深层次的合作关系;
  • 实现对小型医疗机构的控股或收购,实现线下实体医疗机构的布局。

报告梳理了国内目前主要的多专科医生集团:

医生集团代表案例
张强医生集团

张强医生集团是中国大陆第一个医生集团,由来自上海、北京的原附属三甲医院的优秀外科专家组成,以一流的医学技术和良好的口碑为更多人提供安全、便捷、可及的优质医疗健康服务。2014年7月1日,张强医生创办的国内第一家跨专科医生集团(Dr.Smile Medical Group),正式在上海1788国际中心宣布正式启动。根据医药行业历史和国际上的通用做法(如:强生、梅奥、默克等),以创始人张强医生的名字命名。

随后多名三甲医院专家加盟医生集团,使得医生集团形成了7个优质专科团队。2015年1月,具备葛兰素、奈科明、雅芳等跨国公司丰富履历的童维楠女士加入,带来了国际标准的管理运营经验。2015年3月,启动了互联网诊所投资计划,并加快临床基地建设。截止2015年底,已经采用PHP模式与8家医院建立合作关系:

目前,张强医生集团已与8家国内顶级的民营医疗机构(和睦家4家,上海禾新,上海沃德,北京善方,杭州绿城)建立了PHP合作模式。同时支付端已经可接受大部分高端保险公司提供的医疗保险计划,如安联全球救援、Assistance Online、AXA Assistance、Cigna、平安健康险、神赐保险经纪与服务、Sunshine、Vanbreda、工银安盛等,患者自费支付也可享受一定优惠。

未来,预计张强医生集团将逐步开拓互联网诊所的布局,通过互联网架构实现远程会诊、患者随访、第二诊疗意见等。

张强医生集团已经完成了公司化架构的调整,进行了股份制结构改革,在自贸区注册了张强医疗科技有限公司。而上述一切布局的前提,来自于医生集团核心团队具备在公立医院执业多年积淀的精湛医疗水平,目前已经拥有多位资深医生加盟,并且形成了首席专家、医生、专家助理、客服秘书的合理分工。

凯尔锐医生集团

凯尔锐是国内首个肾内科医生集团,专注于肾内科血液透析市场,拥有豪华的专家阵容,涵盖肾病和血液透析专业上处于国内一流水平的核心专家。多数专家除管理自己所在的三甲公立医院大型透析中心外,还长期参与了多家民营和外资透析中心的筹建和日常运营工作,实际操作经验丰富。除了专家团队,凯尔锐还拥有台湾医院运营管理专家和大陆多年肾病医院运营经验的高管。集团在2015年9月与首家合作医疗机构北京市朝阳区六里屯社区卫生服务中心签约,并成立肾病透析行业联盟,对中小医院提供透析专业输入。截止2015年底,已与4家医疗机构形成以医疗技术输出参股30%的合作意向。

凯尔锐的专家团队和运营团队将会为即将开办透析中心以及已经开办血透科室的中小型医院,提供前期设计建设、专家指导、医护人才输送、患者导流、运营管理等全方位、一站式的支持。同时,凯尔锐还组织业内多家厂商及投资公司,共同成立透析产业支持基金,为广大中小型医院提供开办透析业务的前期资金支持。

而国内市场来看,目前中国终末期肾病患者数量约200万人,其中透析患者仅30万,透析率仅15%,远远低于75%的欧美发达国家透析治疗率。随着治疗水平的提高,每个患者平均透析时间将在10年以上,每年费用约6万~10万元。而透析市场的未来趋势是患者将向社区小型透析中心转移。以台湾为例,其社区透析中心患者数量占总数75%,北京的社区透析中心患者数量仅占总数的25%,还有较大的上升空间。

预计未来凯尔锐将在全国范围内迅速占领市场,控股收购多家一级和二级医院,并将其建设成肾病医院和大型血液透析中心,同时,还会采取技术输出、管理输出、股权交换等多种形式,与更多医院建立合作关系,形成全国肾病透析联合体。

报告认为,凯尔锐代表了在某一专科领域深耕,通过自建、合作共建、技术运营输出等多种模式获取发展空间的医生集团路径,这种模式对医生集团核心团队的资源整合能力、运营管理和技术标准化模式提出了较高的要求。

万峰医生集团

万峰医生集团是国内最早的医生集团,万峰是国内顶级的心脏外科专家,1983年任职阜外医院,1996年回国后任邮电医院心外科主任,1999年北京大学主持成立北大微创冠脉外科中心,2007-09年任凤凰医疗北京地区总院长兼北京健宫医院院长和凤凰万峰心脏中心主任,2009年任北医三院心外科主任。

集团始自1998年万峰和赵强两位心脏外科医生合作创立万兆开心,随后与签约医院之一青岛第二人民医院合作,成立了首家由医生创办的具有独立法人资质的心脏专科医院。2008年,万峰以2001年成立的万峰心血管专家联盟为依托,成立了神州海德集团,目前拥有青岛思达国际心脏(中心)医院、德州市心血管病医院、长沙泰和医院心胸中心。在全国各地的十几个托管中心以鞍钢总医院、枣庄矿业集团中心医院、南京江北人民医院为典型代表。

通过掌握丰富、优质的心血管医生资源,万峰集团建立了不同模式与医院进行合作:

  • 顶级专家和管理团队将帮助基层医院建立一所优秀的心脏中心,从设计到运营再到推广,致力于使其先进的“以病人为中心模式”在心血管专业得以持续发展壮大
  • 建立长期、稳定、及时的临床技术合作和服务关系,包括会诊、查房、指导手术、疑难病例讨论、研讨会和科研合作等,使合作医院的心血管水平达到国际先进行列。
  • 控股并购心血管病专科医院,神州海德将全面负责所收购和参股医院的经营战略确定和运营管理。通过轻资产模式运营,积淀足够医生资源和运营经验后,万峰医生集团成功实现重资产化,自主控股了三家心脏专科医院,未来仍将不断建立自有的实体医院,为商业模式持续发展提供稳定的根基。
投资布局模式分析

不同主体投资医生集团,其拥有的不同资源禀赋带来不同扩张模式。报告认为,在当前的行业和政策背景下,能够且有意愿参与医生集团投资的主体主要包括医疗服务企业、医药工业企业、医药零售企业、保险公司和互联网企业:

相关上市公司:

  • 从上市公司来看,具有前瞻性的部分医疗服务企业通过联合医学院,打造临床、科研、教学一体化的医生执业新体系,彻底解决医生稳定性和来源问题,辅以分级诊疗和远程医疗等互联网平台,满足医生执业的自由度和层次性,如通策医疗。
  • 具备大病种处方药资源基础、坚定布局医疗服务的优秀药企有望成为医生集团的有力参与主体,如益佰制药等。
  • 目前国内医药分开、分级诊疗逐步推进,医药连锁企业通过自有门店布局轻问诊,将有望与医生集团形成合作,如益丰药房等。
  • 而布局民营医院的上市公司,由于医生资源集中在公立医院,医生资源限制了其发展,若医生集团吸纳更多优质医生资源则有助于民营医院打破人才瓶颈,如复星医药;
  • 专科医疗服务企业有望通过吸纳医生集团,提升专科内的医疗服务水平、加快规模扩张,如爱尔眼科。
  • 而保险公司、互联网企业等都有机会通过不同的资源禀赋和切入点参与医生集团布局。
医疗服务企业:布局或吸纳医生集团,承接医生流动性

医疗服务企业扩张面临的最大难题之一就是医生资源的匮乏,这一因素严重制约了民营医院的发展。而如和睦家、爱尔眼科等发展模式相对较好的民营机构也多为精品化、连锁化的商业模式,尽管其发展在一定程度上获得了成功,但经营也局限在公立医院优质的诊疗资源不足、差异化服务需求较强的薄弱领域进行发展。

医生集团的快速发展在未来会逐渐改善这一现象,带来解决方式。而医疗服务企业线下积累的资源,也是其布局医生集团的所具有的优势。从2014年卫计委等颁发《关于推进和规范医师多点执业的若干意见》以来,随着医生从体制内逐渐走出形成医生集团,执业场所的提供是目前医疗服务企业和医生集团合作的一种主要方式。医生集团签约民营医院使用其诊室、手术室等进行临床实践。如张强医生集团下属的血管外科等团队与北京和睦家医院、上海和睦家医院的合作模式。

而从医生资源重新配置角度来看,自由执业使得公立医院的大批优质医生获得流动性而医生集团将成为医生的有效组织模式,具备良好执业条件的民营医院可以吸引医生集团入驻或直接投资、组建医生集团,更好解决发展瓶颈。因此,随着医生集团发展,民营医院有望成为直接获益者。

以上模式是医生集团与医疗服务企业结合的基础模式,真正能够整合医生资源并形成稳固的发展架构,需要打通医生、医院和医学院之间的流动渠道。因为唯有掌握医学院,才能具备长期可持续的医生培育能力,同时也可为资深医生提供科研环境和支持,为其带来稳固的职位保障。

同时,通过构建深度的医生、医院、医学院三位一体的架构,以医学院医学中心作为人力资源储备库,建立强大的医生集团,他们同时是医学院的教授队伍,实现了医生在体系内的正反馈循环。美国市场中,这一模式的典型范例是纽约长老会医生集团(NYP),而国内目前已明确要进行类似布局的上市公司是通策医疗。

从国内医生资源分布来看,顶级专家多数在顶级三甲综合医院,而这些三甲医院的归属多半在于顶级的医学院,这是由历史的资源分配机制造成的。而在海外市场同样呈现出类似的资源分布,其原因并非行政分配而是市场长期发展形成。未来国内医生资源优化配置,并不简单由医生从公立体系内流出,而是需要有同等架构的市场化体系承接这一流动性。

具备了这一资源体系后,通过布局综合医院、专科医院、康复理疗、养老健康关怀等,叠加对基层医疗机构的技术输出、管理服务和分级诊疗体系构建,配合互联网时代下的远程诊疗和移动医疗平台技术,将形成业态丰富的执业体系,容纳足够多样化的医生资源。

目前,通策医疗已通过联合中国科学院大学成立存济医学院,未来预计有望通过收购护士学校、成立护理学院,培养专业、批量化的护理人才,利用已有的口腔、辅助生殖等嫁接互联网平台,构建标准化、可复制、全国不同区域一致性的流程管理体系,打造以医学院和综合医院为中心,医生资源为基础,分级诊疗和互联网医疗为框架的医疗体系,通过这一架构真正做到吸纳医生集团、打造医生集团和培育医生集团。

医药工业企业:资源再挖掘,布局单专科医生集团

以国际制药企业为例,如辉瑞、强生等商业模式分为两种。第一,研究型模式是企业将资源重点投入新药研究环节,通过研究具有原创性的新药并获得专利保护;第二,发展型模式,企业通过将资源集中在药物研发活动的发展环节,通过有限度的研发和创新活动获取创新产品。

这两种模式是现下制药企业的主流模式。目前,制药行业整体增速下移,许多制药行业也在不断探索升级转型或是布局新的领域。医疗服务业作为制药行业的下游需求端,国内不断有企业在逐渐尝试介入医疗服务。

参照国外医生集团的发展模式,医生集团的成立、发展和扩张都需要借助外界的力量。制药企业过往经营中积累的资源与医生集团所需的资源有诸多契合。

报告认为制药企业在布局医生集团方面有其得天独厚的优势:

  • 从产品研发、学术推广到市场销售,医药工业企业均与临床医生有着紧密的联系。医药工业企业在布局医生集团时,从公立医院走出来的专家集团是目前可及的主要力量。医药工业业临床试验、学术推广团队和市场销售人员便捷的专家资源易及性,为自身布局医生集团奠定了基础。
  • 医药工业企业由于不同的产品覆盖不同病种,单一产品在不同地区、不同等级的医院均有销售,制药企业可以接触到不同病种、不同地区的医生资源,这为易于布局多专科医生集团、实现医生集团的连锁化提供了条件。而专注单一大病种的处方药企业更具资源优势,在布局对应专科的单专科医生集团上具有优势。
  • 大型医药工业企业拥有充裕的资金来源和现金流保障。充裕的资金资源对于投资医生集团,给予医生集团在成立、发展和扩张的过程所需支持是必不可少的。
  • 上市的医药工业企业还可以通过规范的股权激励给予医生集团成员更多的驱动力。一来可以保证医生资源的稳定,二来可以吸引更多优质医生。
  • 医药工业企业在药品提供和分销上亦有优势,部分制药企业自有药店零售和医疗流通业务,可以为医生集团提供更好的药品支持服务。

基于以上阐述,报告认为医药工业企业布局医生集团是未来行业增速降低下的资源再挖掘趋势,医生集团的布局亦可为医药工业企业带来新的转型机遇。

以益佰制药为例,公司拥有强大的肿瘤产品线,并通过多年处方药业务积淀了丰富资源。近两年来,益佰制药在肿瘤诊疗体系布局方面逐步推进。

2015年9月,益佰制药参股在广州中医药大学金沙洲医院设立肿瘤中心,同时设立肿瘤产业并购基金等。2015年10月又与百洋健康设立贵州百洋益佰肿瘤易复诊大数据有限公司,拟在半年期间覆盖2万肿瘤医生,以自有和合作医院肿瘤中心为基础,吸纳、组建医生集团,构建医生+医院的肿瘤诊疗体系。公司逐步将肿瘤医疗服务纳入自身战略转型的发展进程中。

医药零售企业:布局连锁药店轻问诊,医生集团有助解决医生来源

医药零售企业布局医疗服务领域在海外市场已经较为成熟,但在国内仍处发展初期。目前,药店诊所不仅有着巨大的需求空间,政策方面也逐步放开,中国的药房诊所正面临着巨大的行业性机遇:

  • 慢性病需求:我国慢性病患者基数大、增长快。而大型医疗机构难以满足慢性病患者后期跟踪治疗需求,基于社区服务的药店健康服务能够长期在用药、饮食上对病人进行指导。
  • “常见病”便捷诊疗需求:对于感冒、风寒等常见病,病人一般只需依医嘱服用相关药物即可,更加注重诊疗的便捷性。而药店轻问诊的便利特点能满足这一需求。
  • 政策取向:2010年颁发的《中医坐堂医诊所管理办法(试行)》提出允许药品零售企业举办中医坐堂医诊所;2012年国家中医药管理局印发的《中医药事业发展“十二五”规划》则再次肯定了药店开办诊所的模式,政策逐步放开。

在需求和政策的共同刺激下,我国部分有实力的药房开始布局医疗服务领域。目前主要的模式有中医坐堂、家庭医生以及执业药师等。中医坐堂是指药房配备医师坐堂,主要满足病人对“常见病”的诊疗需求。家庭医生在指药房签约社会执业医师提供诊疗服务,主要满足慢病管理需求。执业药师则为诊疗的病人提供进一步的药物咨询服务,使医药服务更加完善。

但同时,药店诊所也存在很多问题,大大地制约了其发展:

  • 药房端:《管理办法》规定药房开设诊所必须满足一定软硬件条件,这就将很多可能参与的药店排除在外。另外,药店是否能对接医保是决定其能否持续经营的重要原因,这也是药房布局医疗服务领域的主要审批门槛。
  • 医生端:医生资源的匮乏是药房诊所面临的最大的问题。医生是药房诊所的主体和核心,优质的医生资源是确保医疗服务质量、吸引患者的基础。

随着取消医保定点资质审批政策的落实,报告认为药房对接医保的难题将会得到初步解决,彼时药房诊所面临的最大挑战即医生资源的稀缺:

  • 医生集团的出现为其提供一条切实可行的解决路径。通过药房企业参与医生集团投资,集团能够为其解决医生来源问题,带来更多的发展机会,
  • 药房开设轻问诊和社区健康服务可为医生集团提供相对全科化、基层化的执业通道。
保险企业:构建医养结合的闭环生态系统

在医养结合体系下,已有多家保险公司开始布局医疗行业,构建医养结合闭环系统。事实上,保险公司投资健康领域能带来很强的协同效应,在美国,这种保险+医养模式已经获得成功,如美国凯撒医疗集团,将健康险业务与医院结合起来,形成了可持续的成功商业模式。

具体而言,保险布局医疗+养老产业链有以下优势:

  • 通过打通保险理赔、医疗、健康管理、养老护理等多个环节,形成一个消费闭环,从而让客户保险资金始终留在保险公司体系内,创造更多商业价值。
  • 老龄化背景下,保险公司医养结合的经营模式尽可能为养老需求提供更全面服务。

以泰康人寿为例,2007年开始筹建养老社区,2012年进军医疗服务产业。目前,已在全国投资建设了7个养老社区。15年泰康参与了南京仙林鼓楼医院改制,投资获得其80%的股权。该医院比邻公司在南京的养老社区,由此构成了一个医养结合的养老社区新生态圈。

与此同时,公司在医院和养老社区实现了健康保险的全对接,在仙林鼓楼医院以及养老社区的患者、老人不仅可以享受到高质量的医疗养老服务,而且可以购买泰康的健康保险保障可能发生的医疗费用支付。该模式真正实现了公司业务闭环结构。

但这类模式依旧存在医生资源的问题,无论是养老社区还是民营医院,都缺乏高质量医生。

另外还有医疗专业数据的问题。目前我国商业健康险规模小,赔付率高,其根本问题就在于缺乏第一手医疗数据和患者过往病例积累,难以对健康险产品合理定价和控制参保群体。而医生集团的加入无疑能让保险+医养的布局更加完善:

  • 医生集团能为其输送大量优质医生资源。而医生集团作为医生资源的载体,能完美地解决这一难题。保险公司构建医生集团将有效解决所布局医疗机构的医生资源;
  • 医生集团能为保险定价提供医疗数据。保险公司参与医生集团能够获得来自医生的关于病人诊疗的详细信息,从而采取措施减少医疗过程中的费用支出和不必要的额外医疗支出,降低医疗理赔开支。

报告认为保险企业将是投资医生集团的一大主体,并利用自身资金资源优势,打造闭环医养结合生态系统。

互联网企业:以医疗信息化为基础,构建医生执业平台

医生集团在诞生之初就有天生的弱势,而这种弱势却又是互联网企业的优势所在。正是这种互补决定了互联网企业将是医生集团一个重要的参与主体。当医生资源组建成医生集团后,将不可避免面临以下发展阻碍:

  • 品牌重塑:失去了体制下公立大型医院的影响力,医生难以将自己的技术能力信息进行有效传播,难以避免出现就诊量的大幅降低。
  • 服务质量:只有提供更个性化、更优质的医疗服务,医生集团才能与拥有成熟完备医疗体系的公立医院竞争,这对每个自由执业的医生都提出了更高的要求。
  • 商业保险对接:如果不能对接商保,那么在医生集团的诊疗费用就显得过于高昂,这将进一步排除某些支付能力不强的就诊病人。

针对这几个问题,互联网企业以医疗信息化为基础,给出了解决方案:

  • 互联网企业能将医生资源信息化并推送给市场,例如构建医生个人诊疗平台,病人可以在该平台向医生咨询问题,这类医生名下的诊疗平台能够帮助医生在市场塑造品牌。
  • 互联网企业能将诊疗信息电子化,为每个病人建立健康档案,帮助医生对病人病情进行追踪管理。在这类移动产品的帮助下,医生可以提供更加个性化的诊疗服务,使服务差异化,提高竞争力。
  • 互联网企业能够搜集更多关于病人诊疗的相关数据,比如:电子病历信息,健康指标监测信息。这都能使保险公司更有意愿与医生集团实现合作,完成对商业健康保险的对接。